《创业维艰》
第五章 依次管理好人、产品和利润
人，产品，利润，管理好人是最难的，管不好人，其他两项无从谈起。
如果你的公司为员工提供了一个良好的工作环境，公司业务就会屹立不倒，找到属于自己的荣耀。
误区：CEO认为自己以身作则，下属就会按要求行事。可是，下属学的都是坏习惯而不是优点。
核心原因在于，虽然CEO告诉团队做什么，但一直没明确地告诉他们为什么要这么做。
为什么要求主管经常跟员工一对一会面：
1，一切顺利时，成为一家好公司并不难，但遇到困难时，公司的好坏就会是生与死的差别：在公司遇到困难时，员工留下来的唯一原因是，他喜欢自己的工作。
2，事情并不是一帆风顺，员工一旦流失，就会出现螺旋式循环。
3，成为一家好公司本身就是目标，希望每一个员工把在公司的工作经历视作生命中最珍贵的经历之一。
创业公司为何要人员培训：
《格鲁夫给经理人的第一课》要求管理者必须亲自去培训员工。这样可以保证团队按我的期望行事，团队工作业绩立即提升。
为什么要培训：
1，人是公司最重要的资产，公司新增多少高效率员工决定了公司的生产力
2，不培训，员工不知自己的工作期望，绩效管理毫无基础
3，不培训会影响产品质量
4，员工离职的主要原因：a，讨厌自己的管理者，缺乏指导，前景不明，反馈负面；b，学不到东西
培训首先应该进行职能培训和管理培训，将讲授培训课变成一种荣誉。
可以从朋友公司挖人吗？
挖人之后朋友就没了，”挖人的反身性原则”(朋友从你这里挖人你的感受)。所以，从朋友公司招人一定要招顶尖人才。
大公司主管难胜任小公司的工作：
职责大不相同：大公司体系完善，主管策略以等待的应答式为主，小公司主管要求找事式。
大公司具有复杂的决策制定，次序优先，
机构设计，流程改进，部门交流。小公司没有这些，需要高质量的招聘流程，丰富的专业知识，懂得如何从零开始创建流程，在把握方向，制定任务方面非常有创造力。
创业公司如何筛人：
过分强调学习的人慎招，他们只能被动接受任务。
意识到工作差异的人优选，渴望变得更有创造力的人优选。
积极帮助新人融入公司：
1，促使他们积极创造，制定目标
2，让他们明白职责所在，经常安排会面，要求他们带着问题来，回答问题要有深度，从基本原则开始
3，把他们放入集体，确保他和同事进行接触交流
如何招到优秀的主管：
1，知道自己想要什么
a，首先意识到你的无知：大多数CEO没干过人力主管，技术主管，销售主管，市场主管，财务主管，法律主管。
b，必须清楚应聘者需要具备什么能力，忽略其他方面的弱点。
c，亲自体验是获得招聘所需的所有知识点的唯一方式，此外，引进专家也十分有益，但不能将决定都推给专家来做。
招人陷阱：a，凭外表和感觉招人，b，挑选与众不同的人才，c，看重没有弱点，而不是长处。
2，控制招聘流程
a，写下你想要的能力，以及你愿意忍受的缺点。
b，设置检验招聘标准的问答题目。
c，组成面试小组，注意：谁最能帮你发现符合标准的应聘者；需要另一个小组帮新人融入公司，而不被周围的人使坏。
d, 秘密调查和公开调查：CEO须亲自背调。
3，做决定是个孤独的任务，不能假手于人。
实现了业绩目标，却没有达到预期效果：
1，目标错误：拉平曲棍球棒曲线(为了业绩按月度平均而导致动作变形)。
2，过于关注数字(KPI的弊病)
3，严格按数字管理：质化目标才是最重要的目标，白盒管理不仅关注数字，还能知道数字背后的原因，它会惩罚那些牺牲未来利益换取短期利益的管理者，奖励那些给未来投资的管理者。
【核心观点】你必须认识到，你无意识评估的任何事都会引起员工们一系列的行为。一旦确定了自己想要的结果，就需要检验对这个结果的描述，而检验的依据是，员工对这一描述所做的行为反应。
管理中的”债务”
1，一山二虎，最终你只能做出艰难决定，留下一个人。
2，新offer补偿：因别公司给员工的offer高出现在而挽留补偿提离职员工。
3，缺少绩效管理和员工反馈机制。
有效的人力资源管理：
1，观察员工的职业生命周期来了解管理质量：招聘，报酬，培训融合，绩效管理，工作动机。
2，HR的几项要求：
a，世界一流的流程设计师
b，真正的外交官：帮助改进工作而不是监管，优秀的HR会真心实意帮助管理者。
c，行业知识专家：薪酬，福利，最佳招募方法，在行业中建立深厚的关系网。
d，CEO信任的智慧顾问
e，感觉灵敏的人，能察觉出公司在走下坡路。
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