《创业维艰》
第五章 依次管理好人、产品和利润
人,产品,利润,管理好人是最难的,管不好人,其他两项无从谈起。
如果你的公司为员工提供了一个良好的工作环境,公司业务就会屹立不倒,找到属于自己的荣耀。
误区:CEO认为自己以身作则,下属就会按要求行事。可是,下属学的都是坏习惯而不是优点。
核心原因在于,虽然CEO告诉团队做什么,但一直没明确地告诉他们为什么要这么做。
为什么要求主管经常跟员工一对一会面:
1,一切顺利时,成为一家好公司并不难,但遇到困难时,公司的好坏就会是生与死的差别:在公司遇到困难时,员工留下来的唯一原因是,他喜欢自己的工作。
2,事情并不是一帆风顺,员工一旦流失,就会出现螺旋式循环。
3,成为一家好公司本身就是目标,希望每一个员工把在公司的工作经历视作生命中最珍贵的经历之一。
创业公司为何要人员培训:
《格鲁夫给经理人的第一课》要求管理者必须亲自去培训员工。这样可以保证团队按我的期望行事,团队工作业绩立即提升。
为什么要培训:
1,人是公司最重要的资产,公司新增多少高效率员工决定了公司的生产力
2,不培训,员工不知自己的工作期望,绩效管理毫无基础
3,不培训会影响产品质量
4,员工离职的主要原因:a,讨厌自己的管理者,缺乏指导,前景不明,反馈负面;b,学不到东西
培训首先应该进行职能培训和管理培训,将讲授培训课变成一种荣誉。
可以从朋友公司挖人吗?
挖人之后朋友就没了,”挖人的反身性原则”(朋友从你这里挖人你的感受)。所以,从朋友公司招人一定要招顶尖人才。
大公司主管难胜任小公司的工作:
职责大不相同:大公司体系完善,主管策略以等待的应答式为主,小公司主管要求找事式。
大公司具有复杂的决策制定,次序优先,
机构设计,流程改进,部门交流。小公司没有这些,需要高质量的招聘流程,丰富的专业知识,懂得如何从零开始创建流程,在把握方向,制定任务方面非常有创造力。
创业公司如何筛人:
过分强调学习的人慎招,他们只能被动接受任务。
意识到工作差异的人优选,渴望变得更有创造力的人优选。
积极帮助新人融入公司:
1,促使他们积极创造,制定目标
2,让他们明白职责所在,经常安排会面,要求他们带着问题来,回答问题要有深度,从基本原则开始
3,把他们放入集体,确保他和同事进行接触交流
如何招到优秀的主管:
1,知道自己想要什么
a,首先意识到你的无知:大多数CEO没干过人力主管,技术主管,销售主管,市场主管,财务主管,法律主管。
b,必须清楚应聘者需要具备什么能力,忽略其他方面的弱点。
c,亲自体验是获得招聘所需的所有知识点的唯一方式,此外,引进专家也十分有益,但不能将决定都推给专家来做。
招人陷阱:a,凭外表和感觉招人,b,挑选与众不同的人才,c,看重没有弱点,而不是长处。
2,控制招聘流程
a,写下你想要的能力,以及你愿意忍受的缺点。
b,设置检验招聘标准的问答题目。
c,组成面试小组,注意:谁最能帮你发现符合标准的应聘者;需要另一个小组帮新人融入公司,而不被周围的人使坏。
d, 秘密调查和公开调查:CEO须亲自背调。
3,做决定是个孤独的任务,不能假手于人。
实现了业绩目标,却没有达到预期效果:
1,目标错误:拉平曲棍球棒曲线(为了业绩按月度平均而导致动作变形)。
2,过于关注数字(KPI的弊病)
3,严格按数字管理:质化目标才是最重要的目标,白盒管理不仅关注数字,还能知道数字背后的原因,它会惩罚那些牺牲未来利益换取短期利益的管理者,奖励那些给未来投资的管理者。
【核心观点】你必须认识到,你无意识评估的任何事都会引起员工们一系列的行为。一旦确定了自己想要的结果,就需要检验对这个结果的描述,而检验的依据是,员工对这一描述所做的行为反应。
管理中的”债务”
1,一山二虎,最终你只能做出艰难决定,留下一个人。
2,新offer补偿:因别公司给员工的offer高出现在而挽留补偿提离职员工。
3,缺少绩效管理和员工反馈机制。
有效的人力资源管理:
1,观察员工的职业生命周期来了解管理质量:招聘,报酬,培训融合,绩效管理,工作动机。
2,HR的几项要求:
a,世界一流的流程设计师
b,真正的外交官:帮助改进工作而不是监管,优秀的HR会真心实意帮助管理者。
c,行业知识专家:薪酬,福利,最佳招募方法,在行业中建立深厚的关系网。
d,CEO信任的智慧顾问
e,感觉灵敏的人,能察觉出公司在走下坡路。









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