在国内有一个很奇怪的现象，那就是做创业咨询与企业服务的人很多，但真正可以做大的却几乎没有。这里面是有一些深层的原因的。
严格来讲，国内大部分行业都是没有壁垒的，这里面的壁垒不是指故意制造的阻塞，而是指基于技术与模式的壁垒。没有壁垒，一个创业者或者一家企业引以为傲的“主力产品”，即便它当下可以占据市场，早晚也都会被其他产品抢占市场甚至挤出市场。人均GDP在发生改变，经济形势在变化，市场与用户需求也在变化，一个产品一个功能满足需求满足的越深，占据市场占据的越大的，自然也就越不容易掉头。
国内的咨询行业，大多停留在教育创业者或者企业家，如何做好“主力产品”这一件事上，诚然这非常重要，一份创业一个企业如果没有“主力产品”，没有深耕状态，绝对难以走下去，但这也恰恰是国内咨询行业做不大的根本原因，那就是太过于重视“主力产品”以至于只关注“主力产品”，显得有些目光短浅。
这些道理，并不是为了让创业者或企业家去放弃深耕“主力产品”，而是更多为创业者们带来一种意识变化，一种战略结构的意识变化。一家成功的企业，一个成功的创业者，他的第一大营收，往往都不会是其明面上的业务，如果只是明面上的业务，这样的创业很难通过内卷出圈，也很难成为现象级的存在。
做创业，战略结构可以大致分为三层，第一层是短期主力产品，短期主力产品必须拥抱技术，降低成本，努力成为严选优品，这是必然的趋势，即便会导致客户数量可能没有下降，营收占比却不断下降。这一层中拥抱技术，是重中之重。
第二层在于找出中期第二曲线，通过让第一层的短期主力产品成为标品，做低单价，做轻入口，在这一层里，中期产品做第二曲线，做重度做长期做个性的服务，才能将第一层的轻入口优势无限放大。
第三层在于做长期战略产品，即找出深度赋能模式的战略型长期产品。什么是深度赋能？例如做创业咨询或企业服务，你的用户，即所有的企业，事实层面都是一定会经历从小V到腰部再到出圈的过程的，很多小的企业摇身一变成为独角兽，但人家成为独角兽之后就跟你没关系了，甚至都不会再接受你的服务了，那这种合作或赋能就是浅层的，很多人最后也只能说“我曾经服务过他”或者“我曾经投资过他”，仅此而已了。
如何与自己的优势客户紧密绑在一起，共同分享他长期的价值就是关键所在。不仅仅是外部人，还可以是家里人，不仅仅是服务者还有机会一起干。这就是长周期价值服务的定义，抓住战略性长期客户，做超预期产品，这是每一份创业每一家企业最终都必须解决的问题。
拥有这三层战略机构，就能有一个完全不同的思路与方向，调整不过来，也就很难有现象级的进步。国内的管理咨询公司做不大，核心原因就在于做咨询的人只关注着他自己的“主力产品”，只有短期思维。做创业咨询企业顾问，要能给用户提供短期的产品指引，也要能跟用户形成中长期的咨询周期，进一步还要能跟用户形成战略级的合作模式，只有这样，国内的咨询行业才可以走出一片天。
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