今年五月份去了一次武汉，在学长公司参观，没想到半年过去，学长就在香港敲钟，趁着美降息，收获了一个比较好的估值，前段时间聊天，特意问了问他上市前后的感受，其中学长提到了很重要的一点，他感觉自己的职责发生了变化。
学长说没上市前，他既是公司的老板，也是公司的业务员，既要做管理，也要跟业务，有点像是主公+武将的集合体，有点像是吕布或者项羽。
虽然这两人历史结局都不是很好，不过拿来比喻一个创业型团队的老板，却总是很恰当。太多的老板喜欢当项羽或者吕布，他们觉得自己武功最强，我就带兵下场打仗，身为主公，却替代了很多将军该干的事，此时看起来很好，但是实际上自身的角色与职责与正常相比已经发生了很大的变化。
严格来讲，一个公司的老板不能做项羽，要做刘邦。作为大老板，你会是把方向的那个人，要考虑的是如何调配资源，如何选择正确的方向，如何能在正确的方向上把仗打赢，这需要老板有能力有格局组各种的名将名臣军师，带着一批重构的团队，纵横沙场。
不单刘邦，从管理角度讲，曹操的转型也是非常成功的。曹操原本就能文能武，战斗力很强，不过曹操成了一方诸侯后会有很强的角色转变，更多关注点不在阵前阵后，而在于选人用人，兼并联合，某种意义上这也是一个负责任的老板应该要考虑的。
同理，如何学习角色转换，是当前很多企业家或者老板要修炼的题目，总是有不少人搞不明白自己角色的关键。如果只是做业务，找个好公司老老实实对业务负责，如果当了大老板当了领导层，要做就做一个专业级的赛手。
那什么是大老板的职责？哪些事是老板的职业边界以内？哪些事是老板的职责边界以外？这个要弄清楚。很多中国的老板没有职责边界概念，很多鸡毛蒜皮的事都要管，看似尽心尽力，但其实本质是职责边界模糊。真正的大老板的职责，应该在公司的大方向问题，需要老板认真的分析，做什么与不做什么，不能是拍脑袋D命一样，作为老板要对业务团队，对全体股东负责，那就必须要专业些，不然D个十次都不中，股东钱都被赔光了，员工跟着你白干，又该当何罪呢？
任何一个员工都无法站在整个公司全局的角度思考问题，只有老板可以，老板就要对公司的方向负责，走错了就是老板的锅，走对了是团队的努力，这么一说老板似乎也没那么好当。作为大老板，要在一开始想清楚，自己要带着团队进什么产业，入什么赛道，怎么做好这个赛道里你想做的角色，如何做出真正的爆品与好服务，再进一步，要思考如何做好模式，做好体系组合，做好股权分配与架构，思考好如何整合相应力量，这些都应该是一个老板应该思考的范畴。
还有些老板既是董事长又是CEO，一人承担两种职责，此时就要搞清楚这两种职责的不同。一个公司越往下走，职位越低，职责越清晰，越往上走，职位越高，职责越模糊，这也是很多老板不专业的主要原因。
比如有一个老板做家具生意，在如今房地产链条生意都不景气的情况内，他每天逼着自己的员工推新品，不断的降价卷价格，他看不到当前卖不出去产品的原因，不是因为产品不好，而是整个市场的走向已经一片大红，这种老板就是不合格的。
合格的老板不会要求自己的员工在本就红成一片的海里就想办法呛几口水，而是要想办法带着这一批员工去找到蓝色的方向，比方说同样做个椅子，不应该去生产更多款的皮椅，因为新建房很少了已经卖不掉了，款式再多也没意义。而是应该去积极尝试是不是可以做一个新的方向，比如做新能源汽车皮椅，游艇皮椅或者按摩椅，带着团队与公司走一个新的方向。这才是一个老板的责任，带着团队去正确的方向打仗。
那如何找到正确的方向？马云有句话说的很对，客户第一，员工第二，股东第三，正确的方向要符合三方利益，即客户员工与股东，公司做的事情如果只能符合三方中的某一方，这个事情一定是走不长的，到最后其实只是一腔热血而已。
作为大老板，能够选对正确的方向，平衡好客户员工股东三方利益，是最重要的专业度体现，需要认真系统的好好学习。
