《创业维艰》
第七章 前途未卜时怎么办(下)
【优秀领导者的特质】
领导才能有三种：
1，勾画蓝图的能力——乔布斯
拥有前瞻视野的强大号召力，讲故事的能力，后天可培养。
2，让他人追随你的能力——比尔坎贝尔
以员工为中心的工作氛围，将聪明人招募到麾下，让员工心甘情愿地牺牲自己的短期经济利益。它是教不会的，天赋要求高。
3，实现理想和抱负的能力——安迪格鲁夫
带领英特尔放弃主业内存(收益项目)转战CPU。通过学习获得。
如果大家信任你，就算你拙于言辞，他们也会跟随你。如果你能力出众，他们会信任你并且听命于你。如果你能勾画美好蓝图，大家会耐心等待，涉及利益时给你留出更大的余地。
【顺境与逆境CEO】
基本上没有哪个CEO在顺境和逆境时都做得出色。掌握顺境和逆境中所需的不同的管理策略，意味着你必须深谙管理之道，清楚自己什么时候该坚持，什么时候该妥协。
顺境：在核心生产领域具备强大的竞争优势，发展呈上升态势。企业工作重心是扩展市场。CEO管理策略是推动全方位，多层面的创新与贡献为重心。
逆境：面临生死攸关的威胁，威胁可能是竞争，宏观经济变化，市场变化，供应链变化等。CEO需要拼尽全力一发命中目标，能否走出逆境取决于能否有效完成使命。
书中详细罗列了顺境和逆境时CEO的工作重点，详见照片。
【CEO是后天磨炼出来的】
当CEO是一项极端不符合人类天性的工作。作为一名出色的CEO，要想获得大家长期认可，你就必须做出短期内有违民意的事。如果带着寻常人的思路去管理公司，你会被对手打得措手不及。
CEO需要做的工作：
1，评估人们的表现并给出反馈
2，写总结
3，明确职责范围
4，应对办公室政治
5，制定薪酬制度
6，开除员工
关于如何反馈：
对低级别员工可采用“三明治反馈法”，但用多了之后，因为缺乏真诚反而适得其反。
更好的反馈的核心是：
1，真实可信：真诚，不要操纵听者感受，不要装模作样
2，出发点正确：希望他们做得更好
3，对事不对人，
4，不要在同事面前玩弄一个人：避免让一个人在同事面前颜面扫地，否则只会引来仇恨
5，反馈因人而异：结合员工个性，而不是你的性子
6，直截了当，但不刻薄，不兜圈子：不能弱化批评，不要一味批评，不要摆出高人一等姿态
正确的反馈是对话，而非独白：
告诉对方哪些你是不喜欢的，不认同的，但并不意味着你是对的。
鼓励对方质疑你的判断，批驳你的观点。通过高标准展开深入讨论，通过施压获得高质量想法。同时，足够开明，及时发现自己的错误。
高频反馈：时刻练习，让别人知道你的观点，充分表达自己。对于别人的评论，无论喜欢还是反对，都要反馈给他。
鼓励两种文化：
1，对事不对人
2，习惯于讨论坏消息
【如何评估CEO】
CEO是公司里最重要的角色，同时职责界定非常模糊(不是销售)。
有三个关键问题：
1，CEO是都知道自己该做什么？
a，设定发展战略，描绘发现蓝图
CEO有责任构建每位员工都能参与发展的环境，它可以给人们从事具体工作赋予意义。
蓝图不等于目标，也不是使命宣言。
b，制定决策
决策的速度和决策本身的质量来准确评估CEO的工作。
制定决策时，因为不可能有充足时间搜集所有信息，掌握的信息通常不足总信息量的10%。伟大的决策往往来自于那些集智慧，理性和勇气于一身的精英式CEO。那些最艰难的抉择，往往会遭到CEO最重要的支持者(员工，客户，投资人)的强烈反对。
另外，在日常工作中应该持续且系统的搜集信息，以便在决策时刻来临时有备而战。
2，CEO是否能让公司按他的意愿行事？
丰富的运作技巧不可或缺，公司越大，技巧越复杂，越精妙。
强大的执行力需要两项必要前提：
a，公司人才储备：CEO负责组建管理团队和掌控所有员工的面试和招聘。确保员工队伍的品质是管理公司的关键。
b，公司所有员工都能正常履行职责，员工工作积极性高涨(坚信顺利完成工作对公司和本人都有益处)，沟通渠道顺畅(部门间矛盾少，流程缺陷少)，知识储备丰富，工作环境不官僚。
网飞有套“关于我们的自由与责任文化的参考指南”，包含界定优秀员工品质，面试如何甄选该品质，如何巩固该品质，如何在员工数据增加时升级该系统。期待《复盘网飞》。
3，CEO是否能就既定目标取得理想结果？
基于目标衡量业绩前，先确保目标的正确性。有时CEO通过人为降低目标而取得“成功”。
企业发展模式因企而异。
业绩是滞后的指标，过去的表现无法保证将来的结果。
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